砺石导言
诚然贝佐斯采纳在亚马逊的光泽时刻洪流勇退，但他制定并率领团队践行的造就力原则，仍将束缚激活亚马逊的“Day 1”组织文化，推动公司招待更妍丽的明天。
田姗姗 | 文
砺石买卖计划 | 开始
2021年2月2日，亚马逊首创东说念主杰夫·贝佐漂后书我方将于2021年第三季度辞去公司CEO职务，转而担任董事会施行董事长，将公司策动管制权打发给旗下云野心业务AWS的CEO安迪·杰西（Andy Jassy）。音信一出，好多东说念主齐认为诧异，因为目下亚马逊正值巅峰时刻。
归并天，亚马逊发布了创立26年以来最漂亮的季度财报：2020年第4季度财报自大，亚马逊当季销售额超千亿好意思元，高达1256亿好意思元，远超预期；2020年全年销售额增长38%，高达3861亿好意思元，净利润从2019年的116亿好意思元增至213亿好意思元，增幅越过80%；公司市值靠近1.7万亿，而客岁1月亚马逊市值刚冲突1万亿好意思元。
其中，AWS是亚马逊最得益的业务。2020年全年，AWS销售额为453.7亿好意思元，同比增长30%；净利润135亿好意思元，占2020年全年净利润总数的63%。
贝佐斯在文告辞任的邮件中提到：“我不知说念还有哪家公司的立异记载能够和亚马逊一样光泽。我深信咱们当今处于最具立异的时刻”。
采纳在巅峰时刻“勇退”，看来贝佐斯对亚马逊的明天发展很闲散，对继任者和高管团队十分信任。也阐发，他对我方一手塑造的亚马逊企业文化有信心。
在邮件临了，他说“束缚立异，不要因为率先的想法看起来太跋扈就感到萎靡。谨记开拓眼界，让瞻仰心成为你的指南针。它依旧是第一天（Keep inventing， and don’t despair when at first the idea looks crazy. Remember to wander. Let curiosity be your compass. It remains Day 1）”。
“立异”“瞻仰心”是贝佐斯创立亚马逊于今一直强调的不雅点，被用在策动和管制亚马逊的方方面面，自后发展成14条“造就力原则”，公布在亚马逊官网。这14条原则中，如“立异”“主东说念主翁精神”等多条原则被腾讯等中国顶级互联网企业鉴戒和实践。
每条原则齐是贝佐斯我方制定的，充理解释了贝佐斯说的“Day 1”文化。
1. 沉溺客户（Customer Obsession）
造就者从客户启航点，再反向推动使命。他们努力使命以赢得和维系客户的信任。诚然造就者会关爱竞争敌手，但他们更关爱客户。
这条原则直指亚马逊的愿景：成为全球最以客户为中心的公司，并体当今公司扫数业务发展过程中。1994-1997年，亚马逊网站主营在线卖书业务，推出“个性化推选”“一键下单”和实时订单更新等功能，打造线下连锁书店不具备的在线购物体验，蛊卦更多东说念主在线买书。
自后，亚马逊发展成为在线零卖电商平台，“沉溺客户”依旧没变。有一年圣诞节前，亚马逊收到客户在线预订了4000台粉色iPod伊人在线，但周边发货日历苹果公司却见告亚马逊要延期交货。亚马逊全齐不错采纳把这个音信告诉客户然后顺延交货伊人在线，毕竟这是供应商的相当，但它采纳按市集零卖价买了4000台粉色iPod，并手工分拣，在圣诞节前送到每一位客户手里。
好多东说念主瞻仰，亚马逊奈何确保恒久作念到“沉溺客户”？贝佐斯总结了“客户体验三撑握：更低的价钱、更多的采纳、更快捷的处事”，并基于此构建“增长飞轮”的业务模式，推动Prime会员、云野心AWS、订单履行中心FBA等“现款牛”业务的联动和快速发展。
2. 主东说念主翁精神（Ownership）
造就者是主东说念主翁。他们会从永恒琢磨，不会为了短期事迹而放手经久价值。他们不仅代表我方的团队行事，更是代表通盘公司作念事。他们毫不会说“那不是我的使命”。
亚马逊奈何增强职工的主东说念主翁精神？贝佐斯用两个方法作念到。
对于阐发不凡、有后劲的职工，贝佐斯给出“难题”，尤其是令东说念主憨态可居的难题以激勉他们的“赢输欲”，同期作念到充分授权，让经受挑战的珍视东说念主和中枢团队以全职、跨职能的组合神气，全程珍视到底。
1999年，他给刚加入亚马逊珍视物流业务的杰夫·维尔克一个挑战，“奈何为一个新兴的电买卖务搭建一个有别于传统模式的全新物流网罗？”那时被庸俗选定的沃尔玛物流模式仍是不顺应亚马逊在线零卖业务的快速变化。维尔克率领团队从头编写软件要领，把参差的物流网罗改酿成了一个愈加精准的多项式方程系统，运载时期大大裁汰，从率先的3天裁汰至4个小时，闭幕大大晋升。
同期，贝佐斯用“风险共担、利益分享”的薪酬报酬阵势留下中枢东说念主才。从拿得手的现款收入看，对比谷歌、苹果等科技企业，亚马逊高管的薪酬待遇不是最高的，云处事CEO安迪·杰西2018年的工资惟一17.5万好意思元。亚马逊醉心股权激励，高管的股权占比很大，但需要用4年时期才能拿到。在1997年，贝佐斯就解释了亚马逊这样作念的原因，“股权激励不错让中枢东说念主才成为公司实在的推动，故意于激勉职工的积极性和发自内心的主东说念主翁背负感”。截止目下，亚马逊中枢高管“S团队”有一半在亚马逊任职越过20年时期。
3. 立异与简化
造就者期许并要求我方的团队进行立异和发明，并恒久寻求使使命简化的方法。他们了解外界动态，四处寻找新的创意，并不局限于“不是我发明”的不雅念。当咱们开展新业务时，要经受被经久诬蔑的可能。
为了作念到“团队立异”和“简化”，贝佐斯在管制亚马逊过程中使用过好多方法，其中一个比较灵验且私有的方法是“6页纸叙述文”。
2004年，贝佐斯通过邮件文告，亚马逊的高管会议不允许再用PPT，拔旗易帜的是用完好的句子写成的叙述文，长度不越过6页纸。贝佐斯想通过这种“写小作文”的阵势，迫使公共深入想考，把来因去果、内在逻辑、缓急轻重等要道问题想明晰，然后写明晰；开会前每个东说念主按照我方的阅读节律和通晓模式阅读完，有问题就记下来，看完毕就在会上聚积磋商。如斯，团队开会的质地和闭幕提高好多。
4. 决议正确（Are Right， A Lot）
造就者在大多半情况下齐能作念出正确的决定。他们有不凡的业务判断智力和机敏的直观。他们寻求千般的视角，并挑战我方的不雅念。
亚马逊发展于今，告成业务绝大多半源自贝佐斯的正确决议，以及对趋势的机敏直观。简略因为他第一份使命是赴任于一家技巧型的华尔街公司，是以对技巧发展一直很明锐。2002年，他跟一位野神思文籍出书商交流后，就号召技巧团队拓荒一套系统，闪拓荒者进驻亚马逊网站，称之为“亚马逊网罗处事”。跟着亚马逊网罗处事的快速发展，他预想这会是一个稠密市集。
2005年，当他向董事会建议投钱发展AWS业务时，董事会成员、著明投资东说念主约翰·杜尔示意怀疑，问说念“咱们为什么要进入这个行业？”毕竟那时亚马逊很难招到工程师，而且又需要加速其海外延迟程度，开展技巧业务莫得资源上风。贝佐斯恢复“因为咱们相通需要它”，亚马逊需要提供能够欢腾更庸俗市集需求的处事。事实评释，贝佐斯又作念了一个正确决议。
5. 瞻仰修业（Learn and Be Curious）
造就者从不住手学习，而是束缚寻找契机以晋升我方。造就者对各式可能性充满瞻仰，并作念出行动进行探索。
贝佐斯十分爱阅读和想考，还带启程边的高管团队组建阅读会，进行磋商。偶合的是，亚马逊的好多业务发展理念齐是源自他和团队阅读的书。细数公司发展历史，有三本书至关伏击：《从优秀到不凡》里面提到的“飞轮效应”就启发贝佐斯及团队构建了“增长飞轮”模式，让亚马逊走出了一次危境；《创造》作家是别称游戏拓荒商，这本书启发贝佐斯及技巧团队料想了AWS业务的发展方法；《立异者的困境》这本书启发了贝佐斯发展Kindle业务。
6. 招聘和培养最优东说念主才（Hire and Develop the Best）
造就者束缚晋升招聘和莳植职工的轨范。他们识别了得东说念主才，并乐于在组织中通过轮岗考研他们。造就者培养造就东说念主才，他们严肃对待我方育才树东说念主的职责。造就者从职工角度启航，创建事迹发展机制。
贝佐斯很醉心培养造就东说念主才，行将继任者安迪·杰西是他的第一个“影子”。
2004-2005年间，安迪一直跟在贝佐斯身边，随同他参加每一场会议，磋商大事、确保特定的任务能够落实等。当了18个月“影子”之后，安迪成为新业务AWS的专揽，第一项任务是写一份对于AWS战术构想的6页叙述文档。那时安迪构想了存储、野心、数据库、支付、通信等一系列当今AWS可提供的基础网罗处事，“试想一下，一个学生在寝室里就能使用与宇宙上最大的公司一样的基础设施”。当今看来，AWS的发展如安迪所构想的一样。
而对于东说念主才招聘，亚马逊形成了我方的一套招聘轨范和进程。公司最垂青东说念主才的三个本性：立异实干、主东说念主翁精神、内心刚劲。为了招到这样合适的东说念主才，亚马逊选定“把关东说念主”的招聘政策。“把关东说念主”自己具备亚马逊最垂青的三个本性，在识东说念主方面庞光机敏，况兼不会因为业务压力诽谤轨范。“把关东说念主”在招东说念主方面有“一票否决权”，职责高出重，要经过3个招聘才略：口试、决议和响应指导。
在决议时，“把关东说念主”要与每一位口试官进行深入调换探讨，听听他们的不雅察、评价与判断，望望他们对这个东说念主有什么疑虑，然后在抽象扫数东说念主意见的基础上作念出决议。招东说念主决议作念完后，“把关东说念主”还得进入“响应指导”才略，对每位口试官建议书面的响应意见与建议指导，匡助他们握续提高着东说念主水平。
7. 坚握最高轨范（Insist on the Highest Standards）
造就者有着近乎严苛的高轨范，这些轨范在好多东说念主看来可能高的不行理喻。造就者束缚提高轨范，激励我方的团队提供优质产物、处事和进程。造就者确保不好的问题不会延迟，实时绝对处理问题并确保问题不再出现。
“坚握廉价”是亚马逊一贯秉握的原则和价值不雅，大多半东说念主会以为廉价是指“比竞争敌手更低的价钱”，但令东说念主诧异的是，亚马逊或然候是跟“我方的”价钱比较。
2015年贝佐斯谈到，自2006年上线以来，AWS主动降价51次，而且好多是在并不是出于竞争压力的情况下。为什么？一方面，这顺应亚马逊“沉溺客户”的价值不雅，不错与客户成就经久信任干系。另一个伏击的原因是，亚马逊“倒逼我方”，自我施加压力，束缚晋升策动闭幕，束缚推出性价比更高的立异处事。15年后，亚马逊AWS依然位居全球云野心处事最大供应商之列，从束缚亏蚀的景色发展为撑起亚马逊多半利润的“现款牛”业务。
8. 远见卓见（Think Big）
局限性想考只会带来局限性闭幕。造就者斗胆建议并弘扬大局策略，由此激勉好的闭幕。他们从不同角度想考问题，并束缚寻找处事客户的各式阵势。
贝佐斯应该是如今最具远见的企业家之一。早在1997年他强调的“经久宗旨”仍是成为一种买卖共鸣；他观念的“投资明天比当期盈利更伏击”“开脱现款流比净利润更伏击”，得以让亚马逊在20年不得益的情况下握续增长，高速启动。
9. 珍重行动 （Bias for Action）
速率对业务影响至关伏击。好多决议和行动是可推倒重来的，因此不需要进行过于庸俗的研究。咱们提倡在三想尔后行的前提下进行冒险。
在提高决议速率方面，亚马逊会按决议性质分类：第一类决议是影响稠密、事关存一火且不行逆的紧要决议，比如要不要亏本推Prime会员业务和AWS业务，这类决议会在高管团队握续磋商；第二类决议是指对闭幕影响不大、过程可逆、可活泼治疗的通例决议，这类决议一般会斗胆授权给某个东说念主或者某几个东说念主构成的小团队。在亚马逊，每个业务所在以及每个猜度方针齐有明确的背负东说念主，谁是背负东说念主，谁就珍视到底。
决议速率提高了，奈何保证决议质地呢？亚马逊依靠刚劲的数据方针系统、智能管制器用、实时数据赐与支握。同期贝佐斯饱读吹职工在信息达到70%的情况下斗胆决议。2014年贝佐斯清醒，Prime推出的“一小时到货”快递处事是一个名堂小组用111天完成的，包括从仓储选址、选品、招东说念主再到业务测试迭代、搭建里面管制软件系统等全部使命。
10. 节俭省俭（Frugality）
以更少的插足达成更大的产出。节俭省俭不错让咱们开动脑筋，自力壮盛并束缚立异。加多东说念主力、预算以及固定开销并不会为你赢得出奇加分。
亚马逊在公司行政运营上的“孤寒”作风是很出名的，比如职工（包括贝佐斯）要支付泊车资等。一个伏击原因是亚马逊好多年里一直处于亏蚀景色，是以必须要强化资本箝制。他在1997年上市之初就写说念“咱们真切懂得握续精简开支、强化资本箝制的伏击性，尤其是在公司业务还处于亏蚀景色时”。另一个更伏击的原因是，贝佐斯想以此来“倒逼”团队的立异想维。
11. 赢得信任（Earn Trust）
造就者专注倾听、坦诚调换、尊重他东说念主。造就者敢于自我月旦，即便这样作念会令我方尴尬或无言。他们并不认为我方或其团队老是对的。造就者会以最好造就者和团队为轨范要求我方过甚团队。
12. 刨根问底（Dive Deep）
造就者深入各个才略，随时掌控细节，常常进行审核。当数据与说法不一致时握有怀疑立场。造就者不会遗漏任何使命。
亚马逊开会用数据言语，因为数据不会说谎，不会引发主不雅性的争论。亚马逊每周二开专揽会议，每周三召开每周业务纪念，审核对业务至关伏击的数据表格。数字自己阐发了哪些业务对客户有用，哪些没用以及客户阐发奈何。职工要恢复每一个具体问题，阐发为什么会发生这样的事情。
13. 敢于敢言，顺从大局（Have Backbone; Disagree and Commit）
造就者必须能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决议，哪怕这样作念让东说念主局促不安、力倦神疲。造就者要鉴定信念，坚握不懈。他们不会为了保握一团谦让而屈就妥洽。一朝作念出决定，他们就会全身心肠竭力于达成所在。
亚马逊的企业文化是出了名的具有起义性和寻衅性，这始于贝佐斯的个东说念主作风。他认为，惟一当两边的想法和不雅点相互碰撞，致使是锐利碰撞的时候，真谛才会闪现。多位亚马逊高管曾对贝佐斯的决议示意过不认可，但大多奉命“顺从大局”这一条造就力原则。
2010年，贝佐斯凝视到有客户收到市集营销部门发来的对于倾销润滑剂类产物的个性化邮件，说客户只浏览却不下单购买。他感到很不悦，认为亚马逊市集营销部门发这样的邮件会让客户感到尴尬，不应该发送。但营销部门的高管认为，客户并不会感到尴尬，因为此类产物在闲居杂货店齐有售卖；更伏击的是，亚马逊每年通过这样的电子邮件带来了稠密的销售额。贝佐斯不在乎，他说，“我想关闭这个通说念。咱们不错在不发送一封电子邮件的情况下就成就一家有上亿好意思元钞票的公司。” 两边伸开了激励狡辩。贝佐斯坚握我方的立场，在他看来，赢利几许齐不值得危及客户对亚马逊的信任，这触及亚马逊的中枢价值不雅。最终，亚马逊市集营销团队妥洽了，此类明锐产物的电子邮件营销全齐拆开。
14. 达成事迹（Deliver Results）
造就者会关爱其业务的要道决定条目，确保使命质地并实时达成事迹。尽管遇到艰巨，然而造就者依然敢于濒临挑战，从不泄劲。
贝佐斯的高管团队“S-Team”基本上齐属于能彻头彻尾实施他的想法的东说念主，他们被戏称为“杰夫机器东说念主”。他们多半东说念主已随从贝佐斯多年，高度认可贝佐斯写下的这14条造就力原则。他们从贝佐斯那处取得新奇想法，然后走入现实，诚挚的施行这些想法和理念，达成事迹。
比如2004年，刚刚从文籍业务转而拓荒Kindle的卡塞尔，之前从未作念过硬件业务，亚马逊里面也莫得资源可欺诈。2005年，非技巧布景出生的安迪被委以重负，接办拓荒AWS业务，第一项职责是写“6页纸叙述文”汇报AWS的战术谋略。最终，卡塞尔成就了Kindle，帮亚马逊保住了文籍市集的造就地位，还推动了最具立异性名堂Amazon Go无东说念主商店；安迪行将接替贝佐斯担任亚马逊CEO。
在2013年，安迪说我方想过，“为什么还留在亚马逊？”他给我方的恢复是，“我想不出其他任何地方比亚马逊更蛊卦我……在这里，有创意的实干家不错充分施展，不消因为之前莫得络续教化而失去开拓立异的契机；在这里，咱们这些奋力立异、敢想敢干、珍重行动、言必行、行必果的东说念主，聚到了一齐，共同打造咱们我方的组织文化……”
在某种程度上，亚马逊是围绕着贝佐斯的大脑成就的。他制定并率领团队践行的这些造就力原则，束缚激活亚马逊的“Day 1”组织文化。保有这样的组织文化和活力景色，亚马逊的发展远景是不问可知的。贝佐斯采纳在这个时机“洪流勇退”，不失为一种东说念主生贤人，让我方的东说念主生恒久保握“Day 1”景色。
*参考辛苦：
《贝佐斯的数字帝国：亚马逊奈何达成指数级增长》，作家：拉姆·查兰
《拔本塞源：贝佐斯与亚马逊时期》，作家：布拉德·斯通
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